汽車工業的成本管理方（fāng）法(企業成本管理)

汽車工業的成本管理方法，經常有小夥伴遇到這個問題，下麵由數豆子為大家整理相關內容，一起來看看吧。

在近年的世界汽車市場上（shàng），汽車巨頭的（de）激烈競爭集中（zhōng）體現在降低成本上。各大汽車集團紛紛聘用有“成本殺手”稱號的人擔（dān）任（rèn）要職，以成本管理創新為手段，以低成本為基礎，以（yǐ）價格競爭作為搶占市場的法寶。作為當今世界上具有最大潛在汽車市場的中國，入世（shì）的未來幾年，汽車工業充滿了機遇和挑戰，將受到全方位的（de）衝擊和震撼。價格競爭（zhēng）是入世後我國汽車企業與（yǔ）世界汽車巨頭之間無（wú）法回避的競爭。因此降低汽車（chē）成本是我國汽（qì）車工業的必然選（xuǎn）擇。

1、入世後我國汽車工業麵臨國外汽車企業的挑戰

1.1、國外汽車（chē）企業以低成本為基（jī）礎進行價格競爭

國外（wài）汽車企業進入（rù）新興市場一貫以成本（běn）戰略為基礎，采（cǎi）用低價格的競爭策略來搶占市場。從運用價格競爭戰略的效果看，低價格可以使一個企業在與競爭對手的競爭中，瓦解顧客對其它品牌的（de）忠誠，進而（ér）開辟自己的品牌及占領市場份額。因（yīn）此，國外汽車廠商紛紛謀求如何降低成本，來滿足價格（gé）競爭的需要。

在進行價格競爭的策略上，國外汽車企業在我國入世後，已開始重視（shì）對適應我國市場的經濟（jì）型（xíng）轎（jiào）車的（de）開發與研製。近期，日本汽車（chē）企業推出了9個品種20餘種型號的經濟型轎車，售（shòu）價均定位於7000-8000美（měi）元之間；福特和戴-克公司推出了售價在7000-8000美元之間的經濟型轎車；奔馳公司也先後推（tuī）出“經（jīng）濟型（xíng）速度之星”和（hé）“經濟型短跑運動員”等小型轎車。這（zhè）些經（jīng）濟型（xíng）轎（jiào）車的價格定位（wèi）均與我國《“十五”規劃》中要開發的經濟型轎車的定位相仿（fǎng），隨著我國汽車市場的進一步開（kāi）放，這些轎車的進入將給我國汽車工業企業（yè）帶來不可估量的衝擊。

1.2、中外汽車企業的成本比較（jiào）

將中外汽車企業的成本做一比較，我國（guó）汽車企業則明顯處於劣勢。以日本為（wéi）例，豐田（tián）公司以“隻有降低成本才是至高無上的原則”為出發點，創造了“JIT生產方式”，始終把降低成本作為追求的目標。在1974年6月-1976年12月間，該公司降低成本金（jīn）額高達650億日元，其後，該公（gōng）司年成本降低對（duì）利潤的貢獻均保（bǎo）持在10%以上。

隨著日本三大汽（qì）車企業（yè）紛紛采用“JIT生產方（fāng）式”，日本汽車企業的成本逐年降低。1998-1999年，日本汽車三大公司的銷（xiāo）售成本率有兩大公司呈（chéng）現下降。豐田公司從1998年的78.3%下降到1999年的77.1%；本田公（gōng）司從1998年的69.1%下降到1999年的67.7%。

從我國目前情況看，我國汽車企業的成本也（yě）在呈現緩慢下降態勢。一汽集團的銷售成本率從1998年（nián）的86.2%下降到1999年的85.7%；東風集團（tuán）從1998年的88.2%下降到（dào）1999年的82.7%；北汽、上汽集團也從1998年的92.9%、75.7%，下降到1999年的90.2%、74.7%。

上汽集團（tuán）是銷售成本率最低的廠家，僅為74.7%。之所以如此，主要是由於（yú）其（qí）主打產品----“桑塔納”的生產能（néng）力（lì）利用率（lǜ）達到71%、年產（chǎn）量達到22萬輛所產生（shēng）的規模經濟；其次，價格較高、科技含量較高的“別克”轎車（chē）的旺銷，對整個（gè）企業集團的銷售成本的降低也發揮了重要（yào）的作用；同（tóng）時，上汽集團提出“可比產品成本要達到每年下降5%”的目（mù）標取得了一（yī）定成果。值得注意的是，由於“別克”轎車的（de）銷售價格高於國（guó）外市場價格，使上汽集團增加了（le）銷售（shòu）收入，降低了銷售成本率，但隨著入世後（hòu）汽車市場的進一步開放，國內外轎車價（jià）格逐漸趨向一致，會導致上汽（qì）銷售成本（běn）率的（de）提高。

雖然我國汽車企業的成（chéng）本呈（chéng）現緩慢（màn）降低態勢，但與日本三大汽車公司相比，仍有較大的差距。我國汽車企業（yè）銷售成本率較高的（de）主要（yào）原（yuán）因有兩點。一（yī）是目前我國市場上銷售的數十種車型，絕大多數是引進或仿製國外20世紀80年代的產品，需要向合作方支付大額的技術轉讓費、高價購買關鍵零部件以及承擔外方人員高工資；二是雖然引（yǐn）進的20世紀80年代（dài）的生產線的技術和產品（pǐn）已成熟定型，但生產（chǎn）批量未達規模經（jīng）濟點，導致巨額（é）固定成本居高不下，從而（ér）直接導致我國汽（qì）車企業的銷售成本率（lǜ）提高。

2、我國汽車（chē）工業自身存在的問題和機（jī）遇

2.1、問題

2.1.1、生產能力普（pǔ）遍（biàn）開工不足（zú）

我國汽車企業在設計產量上均達到（dào）了汽車組裝線的經濟規模產量，但實際產（chǎn）量普遍未（wèi）能達到規模經濟點。截（jié）止2000年底，我國已建成具有年產各種汽（qì）車300萬（wàn）輛(轎車年產120萬（wàn）輛)的生產能力，但（dàn）2000年全年隻生產各種汽（qì）車206萬輛，占生產能力的68.6%。轎車（chē）產量達60萬輛，為生產能力的50%。表1為2000年我（wǒ）國主要汽車廠家生產能力利用情況。

2000年上海大眾公（gōng）司（sī）和一汽大眾（zhòng）公司（sī）的轎車生產能力（lì）利用率較高，為73%；上海通用、長安奧拓、東風神龍生產能力利用率僅為30%左右。生產能力利用率的嚴重不飽滿，直（zhí）接導致車均固定成本居高（gāo）不下。同時，由於我國汽車企業（yè）實際生產量未能達到規模經濟，也導致汽（qì）車價（jià）位過高，從而抑製（zhì）了（le）市場的需求，使我國汽（qì）車（chē）工業形（xíng）成（chéng）了“需求不足→市場容量小→企業規模小→不經濟（jì）、成本高→價位高→需求不足”的惡性（xìng）循環。

汽車工業是規模經濟顯著行業，對生產（chǎn）成本影響最大的是生產批量（liàng），若產量達到設計年生產綱領，產品價格下調（diào）是必然的趨勢。目前，我國轎車市場的需求量隻有60-70萬（wàn）輛。盲目（mù）要求我國汽車生產（chǎn）企業達到年（nián）產轎車100萬輛的規（guī）模（mó），顯然（rán）是不切實際的。市場的需求製約了我國汽車企業的發展（zhǎn）。

英（yīng）國馬（mǎ）克西和西爾伯斯通過對汽車生產線長期平均（jun1）成本所做的分析結果表明：1條汽車生產線的最小、最佳規模是年產6萬-10萬（wàn）輛。因此，我國汽車企業應從實際出發（fā），先使單條汽車生產線達到最小最佳規模(年產6萬-10萬輛)後，再通（tōng）過組建同等經濟規模的生產線，擴（kuò）大生產量來達到生產線經濟規模。其後（hòu），在需求增長和擴大出口的情況下，達到年（nián）產100萬輛的企業經濟規模。

2.1.2、企業管理技術落後

我國的管理技術落後首先表現在我國企業本身的管理基礎較弱，多數企業是由國有企業通過重組、參股（gǔ）或控股方式（shì）發展起來的，管（guǎn）理層大多（duō）來（lái）自（zì）計劃經濟結（jié）構的國有企業，較大部分缺少現代（dài）企業管理素（sù）質。

地方政府過多的行政幹預，也在很大程度上束縛了企業獨立自主的（de）管理能力的發揮。我國汽車企（qǐ）業麵對的市場，被人為地分割為本地市場和外地市場（chǎng），各地政府均對本地的汽車企業進行保護（hù），對外地汽車（chē）進入本地市場設定了各種各樣的壁（bì）壘。這不但導致汽車企（qǐ）業進入外地市場時要付出高額成本，同時也抑製了當地汽車企業提高自身管理創新能力的主動性。

2.2、機遇

我國汽車（chē）工業《“十五”規劃》提出（chū），要“加大（dà）汽車工業戰略重組力度，以一汽（qì）、東（dōng）風（fēng）、上汽集團為基礎，培養2-3家具有較強國際競爭力的大（dà）型企業集團。”以此為契機，可（kě）改變我（wǒ）國汽車工（gōng）業各自為戰、缺乏宏觀調控，以企業和（hé）地方的局部利（lì）益而犧牲全局利益的（de）現狀，拉開中國汽車工業大重組的序幕，使企業上規模（mó）、上效益。

我國汽車工業《“十五”規劃》中還提出了“在5年內重點發展排量1.3L，售價8萬元左右，百公裏油耗達（dá）到國內先進水（shuǐ）平的（de）經濟轎車”的宏偉目（mù）標。我國汽車工業（yè）企業現已具備研製低（dī）價位（wèi）經濟（jì）轎車的能力，因（yīn）此（cǐ），對國內汽車企（qǐ）業（yè）來說，這是一個巨大的市場機遇。

3、引進先進的管理技（jì）術，實現成本管理方法（fǎ）創新

3.1、變革成（chéng）本管理思想實（shí）施成本戰略（luè）

成本戰略有別於傳統（tǒng）的成本降低方式。它是緊盯市場目標，以成（chéng）本為（wéi）競爭中心（xīn），通過使用獨特的技術、借（jiè）助有利的原材料購（gòu）進渠道及利用規模經濟的特性來進行操作，從而達到在同業中（zhōng）成本最低，以低於同業競爭對（duì）手的售價來獲得大量（liàng）的市（shì）場份額的戰略。

建立低成本地位，使企業在（zài）確定行（háng）業產品的最低價格上具有決定權或成為降低成本的（de）主導者，則有更多的機會獲得超額的（de）利潤（rùn）。

成本戰略要通過市場調（diào）查，確定消費者需要的產品（pǐn）特性，進而設立該（gāi）產品的目標成本。目標成本預先限定產品成本的最高限額，規定製造過程中實（shí）際消耗的成本不準超過這一限額，然（rán）後要求設計、工程、外購材料等部門（mén）通力合作達到（dào）目標成本。成本（běn）戰略要求隻有在最後工序達到成本降（jiàng）低額的（de）目標後，才能（néng）進入實際製造階段，否（fǒu）則仍要通過多重循環擠壓成本，以使實際成本達到目標（biāo）成（chéng）本的目標。

成本戰（zhàn）略將改（gǎi）變成（chéng）本的（de）立足點（diǎn），將其從傳統的生（shēng）產現場轉移到產（chǎn）品的策劃、構思（sī）和設計階段；從業（yè）務鏈的下遊轉移到源頭。直（zhí）觀地說，在設計階段就對將要發生的產品成本進行虛擬核算，可以使開發新產（chǎn）品的成本大大降低。

成本戰略中關鍵的是確定目標成本，即在新產品開發設計（jì）過程中，為實際目標利潤而必須達到的目標成本值。其可表示為（wéi）：目標成本二期望銷售價格-目標利潤。目（mù）標（biāo）成本是企業允許的最（zuì）高成本額。

期望銷售價格可在與同業競爭對手的同類商（shāng）品中進行比（bǐ）較得到，要同時考慮到其它企業類似產品目（mù）前擁有的（de）市場份額、可能（néng）達到的市場容（róng）量、企業自身銷（xiāo）售物流係統是否完善(銷售網絡人員的熟練程度)和商品戰略等。目標利潤必須兼顧多種因素，不但要從企業的（de）經營觀念、經營方針和（hé）經營戰略出發，還要考慮到企業的長期投資計劃、研（yán）究開發計劃、中（zhōng）期利潤計劃以及內部留存收益運用計劃（huá）等因素。

3.2、提高勞動增值率

更新觀念，杜絕浪費，提高勞（láo）動增值率是降低成本（běn）的（de）主要手段之（zhī）一。生產浪費（fèi）可分為以下7種。

a。生產過量的浪費，最典型的是工作超進度，造成產品的積壓，增加和（hé）產生挪動或堆放產品的工作；

b。窩工造（zào）成的浪費；

c。搬運環節上的浪費；

d。加工本身的浪費（fèi）；

e。庫存的浪費，庫存越大，資金（jīn）占用越多；

f。操作上的浪費；

g。製成次品的（de）浪費。

在小批量、多品種混合生（shēng）產的情況下，由於生產次（cì）數（shù）改變多，使生產浪費變的更加嚴重。要改變（biàn）這種局（jú）麵，首先，要求縮短設備的切換調試時間，隨時根據生產需要切換調試設（shè）備，以適應（yīng）後工（gōng）序的（de）生產（chǎn）指示或客（kè）戶的需求，做到生產中各（gè）工序的現實需求與產品的最終需求合拍。第二，要縮小搬運批量，即使各工（gōng）序能按很小（xiǎo）的批量（liàng）切換生產，如果向下道工序的搬運批量較大，就不能避免搬運在（zài）途或加工等待（dài）在途，搬運批量應配合生產批量的縮小而力求縮小，其理想狀（zhuàng）態是“按件搬運”。第三，要采用“U型生產線”與“多功能工（gōng）人”相結合的生產方式，即配合設備的小型化（huà），使各工序的距離變短，作到“進出一致”原則，即取出與投入再加工的工位位置一致，消除回頭再取加工（gōng）物件的無效損失。第四，在此基礎上加（jiā）以（yǐ）“一工多能化”，使員工具有操作前後各個工序設備的能力，可達到少人化的目的（de），又（yòu）可以提高流水線（xiàn）的生（shēng）產效率（lǜ）。

3.3、增加（jiā）勞動附加值

成本戰略的另一主要（yào）方麵是（shì），勞動思想更新，減少無效勞動，增（zēng）加（jiā）勞動附加值。

任何車間的（de）生（shēng）產勞動都可如圖2一樣劃分，將現場勞動劃分為“浪費”、“不增加價值的勞動”和“增加附加值的勞動”三部分（fèn）。雖然增加附加值的有效（xiào）勞（láo）動所占比例較低，但隻有（yǒu）這部分（fèn）能改變產品質量和組裝加工的方式。也就是（shì）說，這部分在（zài）製造（zào）零部件或產（chǎn）品時，可對原材（cái）料或（huò）半成品等加（jiā）工（gōng）對象付出勞動，創造出附加值，即勞動增值率。嚴格地說，沒有（yǒu）附（fù）加（jiā）值的勞動也應視為浪費，因為它們（men）沒有提高（gāo）或增加產品的附加值，隻會增加（jiā）人工成本。屬於浪費的勞動應立即消除；對不增加附加值（zhí）的勞動，要合理安排，加以改（gǎi）進，盡量減少其所占比率，提高勞動附加值。

3.4、降低材料采購成本

降低材料采（cǎi）購成本取決於采購上的創新，導入市場（chǎng）競爭機製，降低材料采購成本。汽車產品材（cái）料費用一般占售價的35%-60%，是產品成本中最直接、最基礎的部（bù）分，所以，要想降低材料成本（běn），首（shǒu）先應按產品逐一認真（zhēn）核對數據。

在材料采購、產品配套零部件采購中，應導入市場競爭機製，企業所（suǒ）有的（de）采購（gòu）業務，包括生產產品的直接零（líng）部件、材料、非直（zhí）接物料(機械、設備、房屋（wū）、服務（wù）以及維修等)，都應該歸口采購部門統一采購。

采（cǎi）購部門將所需采購的項目分類，將非直接物料（liào）歸為一類；對直接（jiē）生產配套零件則盡可能（néng）組成係統或總成一並采購，通過擴大每批批量（liàng）值可取得較低（dī）的采購價格。

在（zài）供應商的選擇上，首先，可以參照QS-9000質量標準體係，給供應商打分，選擇（zé）合格的供應商。按市場（chǎng）競爭的方法可（kě）取得成本控製範圍內合（hé）理的較低的（de）配套價格。根據上海通用公司（sī）實踐統計，選（xuǎn）擇幾家合格的供應商經過幾輪競價，一般情況下價格可平均下降5%-10%。隨著生產工藝的成熟、工人操作的熟練、產量的增加、合格品比例提高等因素的變化，可要求供（gòng）應商逐年調整供應價格。我國（guó）加入（rù）WTO後，隨著關稅稅率的降低，汽車企（qǐ）業還可利用WWP、GPS全球采購係統，在世界範圍內獲（huò）得質量（liàng）同等、價（jià）格更低（dī）的零部件，使汽車產品（pǐn）在成本上有競爭優（yōu）勢。

一個企業的生存和發（fā）展，離不開成本（běn）的管理，有效的企（qǐ）業成本管理方法，能夠減少企業不必要的成本支出。吸收先進的成本管理方法，建立（lì）適合自己企（qǐ）業的成本管理（lǐ）係統，後期恰當的進行維護和調整（zhěng），細節決定成敗，要想提高企業成本管理，就要從細節入手。

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