企業預算管理（lǐ）中的目標的確定與分（fèn）解(預算控製的方法主要包（bāo）括)

企業預算管理中的目標的確定與分解，經常有小夥伴遇到這個問題，下麵由數豆子為大家整理相關內容，一起來看看吧。

全麵預算作為財務部門的重要職責（zé），在經濟下行時期（qī）其重要性將越發凸顯。

為了完（wán）成新三（sān）板掛（guà）牌或者上市，企業都需要進行內部規範等準備工作，全麵預算管理（lǐ）就是其中不（bú）可（kě）或缺的一環。而對於（yú）大型企業，大部分公司的預算編製都會持續一個月以上，幾乎所有（yǒu）的部（bù）門都會參加，那麽花如此大量的人（rén）力、物（wù）力做（zuò）出來（lái）的預算對於公司的營運（yùn）究竟能起（qǐ）到什麽（me）樣的作用？

某個跨國外資企業1997年進入中國，整個公（gōng）司看（kàn）上去忙（máng）忙碌碌，剛進入中（zhōng）國市場的時候看上去很賺錢，沒有進入到這個（gè）企業（yè）的人員（yuán）都有這樣的感覺。但當新任財務總（zǒng）監（jiān）2010年來到這個企業，發現該公司賬麵（miàn）實際結果（guǒ）令人震驚，初始投入的（de）3000萬美（měi）元資本換來的賬麵（miàn）全是債權、費用，在外界看（kàn）來這麽好（hǎo）的一個公司居然賬（zhàng）麵高（gāo）額虧損。

究其原（yuán）因，就是該公（gōng）司進入中國以來（lái）從沒有做過預算，沒有人去想做這些事情給（gěi）公司帶來了什麽，投入的資本到底怎麽花的、什麽時候花完的、花完了怎麽辦、那些費用是否真實的、能給公司帶來了回報沒有、外邊的欠債是怎麽造成（chéng）的？好像大家忙得（dé）都顧不上這些，而這恰恰是企業經營（yíng）管理中最核心的問題（tí）。為了改變現狀，財（cái）務總監通過引入預算管理，該企業各項經營活動基（jī）本上納入了實現計劃當中（zhōng），資產損益狀況逐步得到了好轉。次年虧損從近2個億已經降（jiàng）到5千萬元。

量化未來

預算是通過（guò）嚴格的落實經營計劃來創造價值的。經營計劃決定的問題是：未來要做什麽（目標）；未（wèi）來由誰去做（zuò）（責任）；未來何時去做（時間）；未來如何去做（措施）。而預算是將經營計劃按數（shù）量（liàng）金額來表現，用來分配企業的（de）人、財、物等資源以（yǐ）實現企業的戰略目標，監控企業戰（zhàn）略目標的（de）執行進度、控製開支（zhī）、預測（cè）企（qǐ）業現金流，以及經營（yíng）利潤的實現情（qíng）況。

通過落實經營（yíng）計劃（huá），對企業現有資源合理配置（zhì），預算就能夠解決花了多少（shǎo）錢、什麽時候花的、什麽時候（hòu）花完、花（huā）的錢給公司帶來了什（shí）麽（me）。解決了這些問題，公司才能遠離財務風險乃至經營風險。

預算的關鍵作用是規劃未來，細化和量化企業的戰（zhàn）略目標；促（cù）進內部溝通（tōng）協作，推動各（gè）部門（mén）之間的溝（gōu）通協作；績效考評，考評各（gè）部門的業績（jì）；控製和監督，有據可依地監督各部（bù）門的工作實績；資源（yuán）整（zhěng）合，優化企業各項資源（yuán）的配置，促進利益最大化（huà）。

一個好的開始

全麵預算的完成要克服三大困難：

（1）高層領導不夠重視，全員參與度不高，預算體係不健（jiàn）全。

（2）預算目（mù）標與企業戰略目標不協調，目標預測的方法不（bú）科學，隨意性（xìng）強。

（3）基礎數據缺乏，準備不充分，編製方法不合（hé）理，上下（xià）以及部門之間溝通協調不順暢。

在編製預算開始之前，一（yī）個層次高、相互信任的預（yù）算小組必不可少。預算小組由（yóu）財務牽頭，聯合各部門的負責人，舉行預算會議。有了組織保證，預算才能（néng）更好地執行和調整，便於事後的預算分析。公司的最高（gāo）領導應當（dāng）擔當預算小組的負責人，主持預算會議或者在預算預備會議中（zhōng）發言（yán）。

預算目的是完（wán）成企業經營計劃，因此一定要結（jié）合企業戰略。預算必須適應現實，保證數據的真實，不能杜（dù）撰，同時還得留有餘地。目（mù）標（biāo）可以分為“力爭目標”及“真實目標（biāo）”。突出重（chóng）點，企業編製預（yù）算需（xū）要有所側重，如貿易企業需要關注銷售費用、市場（chǎng）費用及采（cǎi）購成本。

把握基（jī）本原則

一般來說企業采取自上而下的方式。有的人認為自下而上更貼近（jìn）實際，事實並非如此。個人或多或（huò）少都存在本位主義，如銷售部門明明有能力完（wán）成100萬元的銷售額，但是他預（yù）算隻報50萬元，以免任務未完成的（de）懲罰；同時還（hái）可能將費用報得很（hěn）高。自上而下的缺點則是隻考慮了集團或（huò）者高層的目標，達（dá）成（chéng）目標（biāo）有一定難度。所以上下結合的方式更加科學，集團提出總目標，下層反饋（kuì）意見。因此，預算需要較多會議（yì），各部門在會議中進行（háng）交流，提出意見並給出（chū）證明。財務部門再將合理意見反饋（kuì）給上層，繼續調整預算。

預算目標的確定與分解

戰略（luè）規劃是長期的，時限（xiàn）通常為（wéi）五年及以上（shàng），也因為時間跨度較大，不確定因素較多，戰略規劃的（de）目標不一定（dìng）能達到。因此企業更加關注年度（dù）預算，進而分解成季度、月度預算。

提供一種目標製定的典型方法（fǎ）供財務管理者參（cān）考。

a。目（mù）標（biāo）利潤

根據市場占有率、銷（xiāo）售增長率（lǜ）、市場（chǎng）價（jià）格水平、產品的盈利能力（lì）等來確定預算目標利潤。

b。分析評估

以企業曆史數據分析（xī）以及外部（bù）市場變化、行業水平等（děng）評估預（yù）算目標是否切實可行。有些企（qǐ）業會在季末（mò）或者月末舉行經營損益會（huì）議，財務人員分析銷售額、費用、成本和利潤並同預算進行比（bǐ）較。如果發現（xiàn）差異的話，需要讓各部門負責人說出原由，找到根本原因及應對措施。

c。其他預算

圍繞著（zhe）目標利潤的達成，進行充分（fèn）挖潛和細分（fèn），最終確定預算各項目標，如（rú）部門經費的預算（快遞費用、辦公費用）。

合理的（de）編製（zhì）責任人

需要注意的是，預算編製中由誰（shuí）負責（zé）提（tí）供數字需要費一番考量。原則（zé）是讓專業人做專業的事。例如固定（dìng）資產預（yù）算，由業務部門提供折舊和（hé）攤銷的預算就不太合適（shì）。而由業務部門提供采（cǎi）購、驗收計劃，再由財務部門計算折舊和攤銷，做出的數字就會更為專業和準確。

具體方式是：財務部門提供已有固定資產的明細表給到資產使用的部門，使用部門對明（míng）細表上的設（shè）備進行檢（jiǎn）查，再填寫處理情況，比如（rú）報廢、變賣、投資等計（jì）劃。如需要新增設備，該使用部門（mén）按照格式填寫上（shàng）報（bào），並提供新增的依據說明，經過批準後再采購。但是有的（de）部（bù）門（mén）因估計不足等原因，未能在固定資產預算期內購置設備。考慮到預算嚴肅性和時效性，這種情況視作固定資產采購預（yù）算計劃（huá）失效，若要購買必須（xū）層層上報領導（dǎo），提交申請。利用複雜的申報機製倒逼部門嚴肅對待預算（suàn）工作簡單（dān）理解為企業（yè）的整體KPI。作（zuò）用：是企業戰略目標的分解，以年為單（dān）位；是（shì）預算編（biān）製的起點；是企業績效管理考評的依據。預算討價還價過程中爭奪的焦點就是目（mù）標的確定。

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