關注商業細節--財務分析(財務指標分析的意義)

關注商業細（xì）節（jiē）--財務（wù）分析，在會計行業經常會遇到此類問題，下麵由數豆子（zǐ）為大家整理相關內容，一起來看看吧。

很多財務工作從業者，從業時間越長，常常越來越覺得財（cái）務工作的乏味，漸（jiàn）漸（jiàn）認（rèn）同了人（rén）們對會計的傳統認識：一份（fèn）枯燥的工（gōng）作（zuò）。對此，我卻另有感悟。也許（xǔ）是因（yīn）為學經濟學出身的緣故，或者是因為在銀行做了幾年企（qǐ）業分析使然，自從接（jiē）觸企業財務工作開始，我更關注的是企（qǐ）業的商業運作和（hé）模式，至於（yú）會計，那隻是一種經濟語言，本身（shēn）並（bìng）無多大意義，重要的是它所（suǒ）描述的經濟業務的實質。

因此，對（duì）於一名財務管理（lǐ）人員來（lái）說，透過報表去探究背後的原因則是最有意義的工作。之所以感覺乏味，也許是因為沒有時間和精力去做這些事，事務性的工作和數據處理業（yè）務占據了大（dà）量的時間。在CFOAsia上發表（biǎo）的一份調查報告對此（cǐ）做了清晰的描述：亞洲（zhōu）財務經理人66％的時（shí）間用於日常管理和核算工作，14％的時（shí）間用於風險管理，僅20％的時間用於公司戰略與分析工作。

在眾多企業（尤其是國有企業（yè））裏財務（wù）是一（yī）個職能部門，想要將大部分時間和精力投入到戰略規劃和財務分析上顯（xiǎn）然不現實。如果（guǒ）僅將自己定位於（yú）“賬房先生”則又似（sì）乎貶（biǎn）低了自身價值，因為企業管理層一再強（qiáng）調財務對經（jīng）營的（de）指導作用。其實，這並不是一個進退（tuì）兩難的尷尬境地，隻要轉變一下工作思路、把自（zì）己（jǐ）擺放到一個盡可能高的層麵上去（qù）審視日（rì）常工（gōng）作，我們會發現許多其他部門所不能看到的問題（tí），如果（guǒ）再進一步地多做些工（gōng）作去設法解決這些問（wèn）題，就（jiù）很（hěn）有可能為企業創造出（chū）意想不（bú）到（dào）的效益。

所以，未必隻有戰略、規劃、重組和並構之類的宏觀財務分析才有價值，那些複雜而深奧的公式計算也未必更有現實意義，對於大多數財（cái）務（wù）管理人員來說，日常工作中就充斥著各種各樣的有價值的財務分析，等（děng）待著（zhe）我們去挖（wā）掘和提煉。

關注不同商業模式對經營成果的影響

財務人員最基本的一項工作就（jiù）是對經（jīng）濟業務的核算（suàn），除了（le）對曆史經濟交易進行核算之（zhī）外，還包括對未（wèi）來的交易進行核算。這並（bìng）不完全等同於預（yù）算的概念。對一項即將執（zhí）行的（de）業務進行事（shì）前的核算，往（wǎng）往有助於我們找到（dào）一個更好的商業模式，為企業帶（dài）來更多未來經濟（jì）利益的流入。

案例一（yī）

2001年，一（yī）家國（guó）際工程公司（以下簡稱甲方）承接了一項海外通（tōng）信網絡建（jiàn）設項目，委托國內一家設備供應商（以下簡稱乙方）負責該項目的設計、提供設備及配件、安裝調試以及係統開通等工作。根據最終用戶對設備的（de）要求，該項目的標的涉（shè）及到國內外廠商的產品以及乙方的設計與工（gōng）程服務（wù），對於乙方來說該項目的商業（yè）模式涵蓋（gài）了內貿和（hé）外貿業務，業務形式繁瑣複雜。由於甲方的（de）承包合同在先，項目總的銷售規模和利（lì）潤水平是個不變的定（dìng）量，留給甲乙雙方（fāng）的就是一個切蛋糕的問題。甲方根據自身（shēn）的盈（yíng）利模式，明確了（le）國產銷售、轉（zhuǎn）口和進料加工的商業模式，確定了與乙方（fāng）之間結算的合同金額為10900萬元。為結算方便又同時分別確定了（le）國產、轉口和（hé）進料（liào）加工產品的結算價格。合同於2001年底生（shēng）效。

對於乙方來說恰（qià）當的運作模式是（shì）盈利的關鍵。為了理清（qīng）複雜的業務（wù）關係，乙方財務人員根據業務性質畫出了商品、資金和票據結算的（de）流程圖，並就該業（yè）務谘詢了當地的稅（shuì）務機關和海（hǎi）關等機構。然而，甲方經財務人員對乙方（fāng）現有的條件和當地（dì）的政策進行分析後發（fā）現，采取（qǔ）進料加工的方式，乙方難以按期向甲（jiǎ）方提交一些必要的文件，違（wéi）約（yuē）風（fēng）險很大。考慮到我國（guó）加入（rù）WTO後關（guān）稅的變化，乙方財務人員提出了直接（jiē）進口（kǒu）材料在國內組織加工生產再銷售給甲方的方（fāng）案（àn），新的方案產生了（le）大額的增值稅款，如果維持原合同額不變，乙方必將（jiāng）蒙受損失（shī），如果提（tí）高合同額，甲方的利益（yì）將受到影響，為了合同的順利執行以及將雙方（fāng）的損失降到最小（xiǎo），乙方財務人（rén）員對不同（tóng）商（shāng）業模式下的合同損益重新進行測算（suàn），結合甲方關注的焦點問題做出適當讓步，最終達（dá）成了雙贏的方案，合同額提（tí）高了約700萬元。

然而，實際情況並沒有計劃的那樣理想和規（guī）範，很快又出現了新問題。2002年8月（yuè），乙方財務人員發現由於設備采購的實際價格和品種數量發生變化，導致轉口部分的商品的計劃進價和實際進價（jià）出現差異，計劃進價（即計劃銷售金額）為（wéi）17013780元，實際采購價格為（wéi）12628703元，差價為4385077元。其實該（gāi）項（xiàng）目是一個整（zhěng）體（tǐ）合同，不同商業（yè）模式下（xià）交易金額的劃分僅（jǐn）是（shì）通過商務談判人為劃分的結果，因此，完（wán）全可以按照原合同金額確認收入（rù）並核算成本。但是如果按照配比原則（zé）進行詳細核算，不難發現若將超過采購成本的轉口（kǒu）部分的銷售額確認為收入缺乏理論依（yī）據（jù），如果不確認為收入，對於公司無疑是一種損失。針對該業務，乙方財務人員（yuán）以穩健和合法為（wéi）出發（fā）點，提出這樣的處理（lǐ）方案：

1．將計劃與實際（jì）采購之間的差價部分並入到銷售合同中，作為銷售收入（rù）處理；

2．將轉口采購成（chéng）本部分作為與甲方的資金往來處（chù）理，即乙方支付的款項記入（rù）其他（tā）應（yīng）收款，當回（huí）款後再做衝減。

該處理方案的直接結果是乙方在該項目上比（bǐ）原計劃多（duō）做收入374792872元，多交稅金637147.88元。由（yóu）於該方（fāng）案有理有據，甲方最終認可，合同金額再度提高，乙方的收入進一步擴（kuò）大。

以上案（àn）例表明，財務人員在日常核（hé）算工作中，多關注一下所核算的具體業務，深入分析具體業務的經濟實質以及交易雙方的利益關係，從財（cái）務管（guǎn）理的（de）角度重新審視每一筆交易，有利於為企業爭（zhēng）取更多（duō）的利益，減少不（bú）必要的損失。業務人（rén）員的視野是有限（xiàn）的，他們更（gèng）多（duō）關注的是如何獲取訂單和簽訂合同，至於（yú）這些訂單和（hé）合同給公司帶來怎樣的經濟利益，受到專業知識和（hé）精力（lì）的限製，他們考慮（lǜ）得並不（bú）周到，這時就需（xū）要財（cái）務人員予以輔助和指導。所以，我們強調財務人員要深入具體業（yè）務，角色（sè）。

值得我們關注的是，業務人員（yuán）和財務人員都需要更新觀念，突破傳統職能的條（tiáo）塊分割（gē），認為各司其職互不相幹就能做（zuò）好工（gōng）作的意識已經不再適合現代瞬息萬變的經濟（jì）社會，靠一個人或一個職能部門的知識和能力不足以使企業的利（lì）益最大化（huà）。不（bú）同職能之（zhī）間相（xiàng）互（hù）協作的管理模式被越來越多的（de）企業采納，工作不（bú）再局限於按照行政管理方式劃分的各個部門的（de）內部。

然而，還有相當多的企業存在著這樣的抱怨：業務人員抱（bào）怨財務不能給他們提供更有價值的服務，財（cái）務人員則無奈於被排斥在經營業務之外，因缺（quē）乏必要的（de）信（xìn）息和權限（xiàn）而難以充分發揮其職能，而企業高層們則感（gǎn）慨他們的財務部門沒能有（yǒu）效地指導經營。這（zhè）個問（wèn）題已經超出了財務分析本身，屬於業務管理模式的範疇，不（bú）過卻（què）從另一（yī）個角度反應出財務分析密切聯係業務的重要性。

分析業務流程，關注內部控製

現在很（hěn）多企業都通過了ISO9000之類的質量管（guǎn）理認證，擁有一整（zhěng）套質量管理和內部控製的業務流程。然而這些並不是財務部門的（de）職責，其中（zhōng）融入（rù）多少財務部門的意見也就不得而知。

自從2002年《薩班斯？奧克斯利法案》（Sarbanes-OxleyAct）頒布之後，越來越多的企業開始關注公司的內部控（kòng）製。該法案第404條“管理層對公司（sī）內部控製的評估”要求公司（sī）年報中包括一（yī）份“內部控（kòng）製報告”，該報告應明確指（zhǐ）出公司（sī）管理層對建立和保（bǎo）持一套完整的與財務報告相關的內部控製係統和程序所負有的責任，並且包含管理層在財務年度期末對公（gōng）司財務報（bào）告相（xiàng）關內部控製體係及（jí）程（chéng）序的有效性的評（píng）估。

其實（shí），即使沒有（yǒu）這樣一部法律的要求，我們也應該積（jī）極看待企業的內部控（kòng）製，一方麵要積極促進企業經（jīng）營和贏利目標的實現，另一方麵要盡（jìn）最大（dà）努力防止資源的流失。內部控製在協助管理層防止資源流失，保（bǎo）證信息的可靠性和係統整（zhěng）體恰（qià）當運（yùn）轉方麵是必不可少的（de）。

財（cái）務分析（xī）是檢查內部控製合（hé）理性（xìng）和有效性的有力工具，其作用是其他部門無法比擬和（hé）替代（dài）的。以下兩個案例節選自另一家通信（xìn）設備公司財務（wù）部給公（gōng）司管（guǎn）理層的財務分析報（bào）告，該報告（gào）提出（chū）了公司成立的最初三年（nián）時間內業務流程和內部控製方（fāng）麵存在的問題。

案例二：質（zhì）量成本管理

目前（qián），各公司負責（zé）產品（pǐn）銷售退回業務的部門為用戶服務部，該部門對退回的產品負（fù）責技術上（shàng）的維修或更換，原則上也對相關的商務內容負責。但是（shì），這種（zhǒng）職責（zé）劃分不利於公司（sī）的經營管理，因為售後發生的質量問題以及由此產生的退貨、換貨以及補充發貨等等（děng）問題隻是反映在了用戶服務部，並沒有納入公司整體的市場營銷（xiāo）以及相（xiàng）應的管理活動中，其結果（guǒ）是：公司隻看到了銷售情況，而忽視了（le）因質量問題引發的（de）退貨、維（wéi）修更換等質（zhì）量（liàng）成本對銷售收入的影響，也（yě）製約（yuē）了財（cái）務部（bù）對相關成本和收入的確認和核算。

另外（wài），單純由用戶服務部來處理售後質量問（wèn）題。從公司目前的（de）業務流程和管理（lǐ）製度來看，

一是缺乏對其工作的監督。

二是不利於市場部掌握產品銷（xiāo）售的整體情（qíng）況，因為銷售合同包括了一定時間（jiān）的質量保證期，市場部有責任跟蹤產品的質量情況和（hé）發生的（de）質量成本，並且在這段期間內發生的保證費用要對財務（wù）部有一個明確的書（shū）麵說明；保證期結束後的問題可以移交用戶服務部（bù）全權負責。

三是不利（lì）於維修更換產品的及時回款（kuǎn），因質（zhì）量問題引發的公（gōng）司成本和（hé）費用與銷售合同息息相關，這（zhè）些工（gōng）作應該（gāi）由有關部門共同協作（zuò）完成。目前（qián）為了盡可能掌握這類信息，財務部經常為（wéi）了一個產品的去向和用途要追查很多部門，詢（xún）問很多經辦人員。這是一種本末倒置的做法，難（nán）以保證公司（sī）售後成（chéng）本的（de）確認和準（zhǔn）確歸集。

案例三（sān）：發貨管理

在（zài）市場銷售方麵，從任務的分解到產（chǎn）品（pǐn）發出曆經多（duō）個環節，公司為此專門設計了一套流程，然而在實際操（cāo）作中，管理和信（xìn）息在該流程中呈現出單方向流動的特點，有關部門隻對自己（jǐ）轄區（qū）內的業務負責，沒有對整個流程和業務進（jìn）行全麵的監督控（kòng）製，其結果是難以對以下幾個問題予以可靠的回答和合理解釋的：

（1）銷售項（xiàng）目的具體分解是否經濟（jì）合（hé）理；

（2）銷（xiāo）售項目的具體分解和產品（pǐn）生產是否一致；

（3）生（shēng）產出的產品（包括領料和（hé）備貨）與實際發貨是否一致；

（4）實際發貨和市場銷售合同中的銷貨項（xiàng）目是否一致。

我們認為產（chǎn）品部應該對第一個問（wèn）題負責，市場部應該對後三個問題負責。鑒於公司產（chǎn）品的多樣性和（hé）鮮明的專業性，財務（wù）部在合同毛利測算和成本核算中（zhōng），默認銷售項目的分解和生產備貨都（dōu）是合理的。

然（rán）而經過調查發（fā）現，市場部（也包（bāo）括生產（chǎn）計劃部）沒有有效地解（jiě）決後三個問題，因此我們不得不對（duì）這些問題表示懷疑。財務部為了提高成本核算（suàn）的準確性，實際上已經承擔起調查和回答（dá）這些問題的工作（zuò）。我（wǒ）們（men）從市場部取得銷售合同，從生產計劃部取得發貨清單，從（cóng）倉儲部取得材料領用單，然後將這三者進（jìn）行核對。

由於專業限製，財務部在（zài）將銷貨項目與實際發貨情況進行核對的過程中麵（miàn）臨很大的困難，我們往（wǎng）往為了調查三種單據（jù）之間的一個差異而詢問市場部、計劃部和產品部的經辦人（rén）員，在詢問過程（chéng）中，我們發現了很多不被財務部知曉的信息，比如維修更換（huàn）情況、合同變更情（qíng）況等（如果這些信息能（néng）夠（gòu）及時地流到財務部，我們將節省大量（liàng）時間）。然而這（zhè）種詢問也並（bìng）不能有效地解決問題，最後經（jīng）常是球又被踢回到財務部。

例如：XX移動項目，市場部開具結算單時，不能提供發貨清（qīng）單（或類似單據），經（jīng）過財務部多方查找，發現實際發貨比合同（tóng）多（duō）出兩台主設（shè）備（bèi），我們（men）將此問題向市場部提出後，經過進（jìn）一（yī）步調查才確（què）認該多（duō）發貨物屬於尚未簽合同的其他銷售項目。

例（lì）如：YY聯通項目，在結算時我們發現合同簽訂的品種數量、發貨清單上的品種數量和領料單所反映的品種數量均（jun1）不一致，市場部與計劃部均未能給予解釋。經過調查分析後我（wǒ）們發現，三種（zhǒng）單據（jù）之間缺乏內在的（de）聯係和配比關係，發（fā）貨（huò）和領料不能與具體的銷售合同對應而產生（shēng）差異，影響了成本核算的準（zhǔn）確性（xìng）。

案例二和案例三揭示的（de）問題似乎（hū）有些幼稚，但是在一些（xiē）快速成長的高科技企（qǐ）業裏確實存在類似的問（wèn）題。在此所要說明的是，財務管理人員對內部業務流程（chéng）的審查以及對各（gè）個業務模塊之間（jiān）內在關係的分析，必然有利於提高企業的管理水平、運作效率和效（xiào）果，這也是（shì）我們在（zài）做財務（wù）分析（xī）時應當關注的重要方（fāng）麵（miàn）。不過，財務管（guǎn）理人員是否有（yǒu）時間、精力、耐心和毅力去深入探究業務流程（chéng）和追查內部控製的問題，則成為開展這種財務分析的關鍵所在（zài）。

提及財務分析，人們往往聯想起一大堆費解（jiě）的指標公式，這些計算出來的各種各樣的比率可能更有助於企業業績的評價（jià）和管理，而那些（xiē）能（néng）夠（gòu）直接幫（bāng）助提高企業價值和經營管理水平的財務分析，往往又不（bú）具備成形的模型和公式，需要財務人員因（yīn）地製宜地發揮自身所擁有的知（zhī）識和技能，這也許才是財務分析最有魅力的地方。

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