建立多（duō）層次的企業財務戰略(企業財務戰略管理（lǐ）)

建立多層次的企業財務戰略，經常有小夥伴遇到這個問題，下麵由（yóu）數豆子為大家整理相關內容，一起來看（kàn）看吧。

不考慮規（guī）模的話，企業必須采用多層次（cì）多角度的方法精心構建財務戰略。這（zhè）個方法放在一個金字塔狀的圖表中很容易理解。底層是公司架構（gòu）和企（qǐ）業計劃相關的基本事（shì）項，越往塔尖則創（chuàng）新越靈活。

財務（wù）戰略因企業規模而不同

發展財務戰略的辦法不隻（zhī）一個（gè），它們隨著企業的成長（zhǎng）而變化（huà），更複（fù）雜的是對於大、中、小或剛建立的（de）企業，戰略也要有所差別，這一差別（bié）取決於管理（lǐ）的（de）民主度和企業的成熟水平。

對（duì）於小型企（qǐ）業及（jí）初創企業來說，在這類組織中，所有者（zhě）身兼數職，既要管理運作、財務（wù）和（hé）銷售又要管理人力和營（yíng）銷。員工很少，所有者往往依賴直覺進行決策。由於合理的（de）決策（cè）需要多方位的考慮，因此專業財務知識的缺乏可能會置企業於危險境地。

中型企業比上述企（qǐ）業相對穩定些，但由於財務人員是專門從事財務工作的（de），因（yīn）此在財務領域中他（tā）們隻是擅長統計曆史數（shù）據卻不敏於（yú）前瞻。

對於大型企業來說，這類組織擁有豐富的資源致力於財務領域。在經驗資深管理者的領導下，組織擁（yōng）有人力和經驗處理關鍵問題。同時（shí）設置專門資金用於製（zhì）定財務（wù）政策、發展財務戰略，以促進公司繁榮，最終提升股東價值。

因此財務職能需要和（hé）組織一同發展。企業是處於動態發展中的，財務職能必須靈活多變以迅速準確地應對環境因素。持續不斷的更新、重審和（hé）評估財務戰略是控製（zhì）這一革新的有效之舉。

構建財務（wù）戰略（luè）的五層次（cì）方法

不考慮規模的話，企業必須采用多層次多角度的方法精心構建財務戰略。這個方法放（fàng）在一個金字塔（tǎ）狀的（de）圖表中很容易理解。底層是公司架構和企業計（jì）劃相關的基本事項，越往塔尖則創新越靈活（huó）。這個多層次模型服務於兩個目的：一是作為財務職（zhí）能的藍圖；二是（shì）作為發（fā）展和維護公司總體戰略的參考。

這個模型共有五個層次，每層都有不同的考慮：第一層（céng）是關於生命周期；第二層是關（guān）於財務數據用戶；第三層是基礎結構；第四（sì）層是資產負債表；第（dì）五層是損益表。

第一層：配合企業發展周期。

在第一層中，為了更直觀地了解（jiě）生命周期，無論和未（wèi）來情況差距多大，我們都可以先假想企業的退出及所有導致這一結果的因素(譬如：股權投資、企業轉售、終期（qī）清算等)。退出戰略是企業生命（mìng）周期之止。一個好的（de）財務戰略能將當（dāng）前的運作、將來退出的方式和兩者之間的轉折點聯係起來。

企業領導者還必須通過回答以下幾個問（wèn）題來對生命周期進行定期（qī）重審：連（lián）續性（xìng）方案到位嗎？擴張是計劃性的嗎（ma）？是通過內部成長還（hái）是通（tōng）過外部並（bìng）購進行的？需要多少資金支持？哪一種（zhǒng）融資渠道更好？債務負擔有多重？是否需要企業在（zài）其他產品和市場上重新尋（xún）求定位？等等。這樣做（zuò）的根本目的是建立（lì）對上述這（zhè）些意義重大事件的嚴格時序表。

第二層：及時傳遞財務信息。

企業領導者必須明確財務結果傳達的對象（xiàng）是數據用戶，數據（jù）用戶群是會隨著公司的（de）發展或是（shì）接受第三方投資而擴（kuò）大。能否及時（shí）提供用戶所需的數據決定企（qǐ）業的（de）成敗得失。財務功能必須認識到這一點，做到平衡始終，以傳（chuán）遞準確、及時的信息來滿足用戶需要。

第三層：界定財務基礎結構（gòu）。。財（cái）務基礎結構必須支持決策(對內部數據用戶而言)和財務（wù）數據調查(對外部數據用戶而言)。財務基本結構（gòu）也會隨著企業一（yī）同發（fā）展。

因此企業領導（dǎo）者必須關注三個重要（yào）領域：財務組織、信息係統和數據流過程。財務組織指的是雇員及其從業工具。這一結構將隨（suí）著公司一起發展。確保這一發展受控（kòng）並且考慮周詳對於任何一個企業（yè）領導者而言都是（shì）一個挑戰。假（jiǎ）使等到危機發生（shēng）時才需要財務組織的話，管理就會喪失發展（zhǎn）良機。為了最小化收集和處理階段（duàn）的幹擾（rǎo），從而最大化分析效果，企業（yè）需要（yào）迅速（sù）而準（zhǔn）確地（dì）獲得數據並分（fèn）類記錄。當企業成熟時進行這些工作會更困難（nán）。畢竟最佳係統和人員組合必須建立（lì）在合理（lǐ）預算控製的範圍內。資本支出（chū）或人員投入的決策也隻（zhī）有在用戶使（shǐ）用數（shù）據的需要被理解之後才能做出。

第四層：優化資產負債表。

在生命周期之初（chū），小型（xíng）的或新建的企業的所有者要專注（zhù）於生存和迅速成長。因此（cǐ）優化（huà）資產負債表是（shì）必須的。發展之後，它需要處理（lǐ）資本管理戰略(包括資產和負債)和其他一些能夠顯示盈利的項目。企業主必須習於（yú）資產負債表的操作以確保公司勝（shèng）任未來生命周（zhōu）期中重大事件（jiàn）的挑戰。

對（duì）資產負債表中三個具體方麵的（de）管理至關重要，它們分別是：應收賬款、存貨和應付賬款。

應收賬款：客戶會付款嗎？如（rú）果會，要多久？企業需要明確如果沒有客戶的回款，企業能順利運行多久？

存貨：供應鏈（liàn）出口、采購價、生產變量（liàng）等所有這些都會影響存貨變動（dòng）。客（kè）戶的交（jiāo）貨條件怎樣，靈活嗎？他們的收貨時（shí）間合理（lǐ）嗎？設計存（cún）貨（huò）管理和會計操作的合（hé）理指南可以幫助控製存貨及其對現金餘額的影（yǐng）響。

應付賬款：公司多快能夠（gòu）付款？雖然從理論上（shàng）講付款越快越好，但是實際上公司需要盡可能久地持有資金。

第五層：損益政策穩定運營。

商業環境要求財務戰略既要涵蓋財務報表也要有利（lì）於穩（wěn）定運營。穩定運營依賴於財務戰略的第五個層次：損益政策。例如：如果小型或剛建立的（de）企業是集資型的話，那麽（me）最大化股（gǔ）東財富(可以通過保持股價（jià）居於高位來實現（xiàn）)就具有主要優先權。然而取悅股東和企（qǐ）業夯（bèn）實（shí）根基（jī）、穩步（bù）發展兩者之間（jiān）往往互相矛（máo）盾。

了解損益表中（zhōng）收益和支（zhī）出這兩個項目以及兩者如（rú）何在企業運（yùn）營過程（chéng）中（zhōng）做（zuò）到有條（tiáo）不（bú）紊，能為企業（yè）的分析和決策奠定紮實基礎，提（tí）供（gòng）先起步的優勢。

收益項分為兩部分：記錄（lù）項和操作項。記錄項是對收益的嚴格確認和記錄，對於（yú）上市公司或是融資方而言尤其敏感。操作項是收益政策的實用部分。

由於儲備資本在企業建立之初尤其重要，因（yīn）此明確開支（zhī）及其目的也很重要。開支的類型是什（shí）麽？是家具或是電腦設備的資金支出嗎？還（hái）是工資或（huò）是公（gōng）用設施的定期費用？和收益不同（tóng）的是，支出的因素和策略通常源於費用事項（xiàng）。合理的支（zhī）出策略能夠將現金流、流動資本（běn）以及（jí）收支和預期考慮得（dé）麵麵俱到。

正如天下（xià）沒有兩個完（wán）全相（xiàng）同的雞蛋一樣，每個企業都是獨一無二的。當今加快節奏的商業環（huán）境使得製定任何一個層麵上的戰略（luè）都成為一個挑戰。多層（céng）次模型（xíng）能夠使財務戰略的發展有先（xiān）後次序和良好結構（gòu）。這一模型的整體目標是要建立一個靈活的決策機製以便在（zài）必要之時、必（bì）要之處（chù）預期變化、影響變化。掌握這一模型，將在企業組織中萌生一（yī）種具有戰略意義的文化（huà）。

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