全麵預（yù）算管理有哪些常見錯（cuò）誤(全麵預算管理與控（kòng）製)

全麵預算（suàn）管理有哪些常（cháng）見錯誤，在會計行業經常會遇到此類（lèi）問題，下麵由數豆子為大家整理相關內容（róng），一起來看看吧。

全麵預算管理做得好，顯然會達到提升戰略管理（lǐ）能力、有效監控與考核、高效使用（yòng）企業資源、有效（xiào）管理經營風險等目的。

那麽，我（wǒ）們在應用全麵預算管理工具（jù）時常犯的錯誤（wù）是什麽？

1。缺乏重視：一把手和參（cān）與者都沒把它當回事

每年的全麵（miàn）預算（suàn）管理參與者大多采取應付態度，總以為這是集團布置的任務，與自己的實際工作沒有太大關係。一把（bǎ）手也沒有從內心重視這項工作（zuò），總以為這是財務的事，把這項工作完全交給財務人員來做，自己（jǐ）不關心，也不（bú）交流，在匯報或答辯時照本（běn）宣科。

2.無格局觀：一把手心中沒有一盤棋

全麵預算管理的前提是戰略管理和業務規劃，要求管理者尤（yóu）其是一把手首先要對（duì）自己所（suǒ）管公司（sī）所處的（de）行業環境、競爭對手及自己所處的地位、擁有的優劣（liè）勢，所應采取的戰略、目標、發展（zhǎn）路徑、資源（yuán）及獲取方式，以及產品、客戶、市場、組織形式（shì）、流程、能力等均（jun1）要有清晰的認識。如果一把手對公司的這一盤生意沒有譜，顯然是無法把（bǎ）全麵預算管理工具運用好，結果大多是走形（xíng）式了。在這方麵管理者要熟練運用（yòng）SWOT、波特五力分析（xī）模型、行業對標分析、平衡積分卡（戰略地圖）等戰（zhàn）略分析工具。

3.關聯性差：戰略與業務規劃脫節，一（yī）把手缺（quē）乏係統思維能力

表現在（zài）戰略和業務規劃的因果關係不清晰，或者是業務規（guī）劃不關注發展戰略，隻關注（zhù）公司的（de）短期目標，想到哪就是哪，年度業務規劃與（yǔ）發展戰（zhàn）略完全沒有關聯。目標不關聯、路徑不（bú）關聯、評價不關聯，這（zhè）樣的預算顯然不是真正的全麵預算。

4.兩線作戰：業務與預算是兩（liǎng）套班子

我們常常看到（dào）產業公司的預算和其業務規（guī）劃是脫節的，業務與預（yù）算是兩套班子，兩線作戰，業務運作過程中資源不足時再來找資源，找不到就擱（gē）淺。像（xiàng）這樣沒有資源保障的業務規劃（huá）往往是空話，是沒有（yǒu）意義（yì）的。可見，任何業（yè）務規劃必（bì）須配置相應（yīng）的資源，一把（bǎ）手必須懂得推動某項業務，計算（suàn）其投入與（yǔ）產出，這樣才能避免業（yè）務或（huò）管理上的空談。

5.不會分解：一把手缺乏把戰略細（xì）化為行動的能力

一般來講發展戰（zhàn）略必（bì）須分解為（wéi）長中短期（qī）目標、路（lù）徑，且要（yào）細化為年度經營（yíng）目標，要落實到具體的（de）行動，通過預算層層（céng）分解，成為年（nián）度指標、季度指標、月份目標，落（luò）實到每個業務單元的（de）日常經營上。

6.監控缺失：集團管理報表嚴（yán）重偏科

戰略監控（kòng）的常用工具是（shì）管理報告和業績評價。盡管創（chuàng）維集（jí）團有（yǒu）一定的基礎，但淩亂而不係統，表現在用於月度或季度經營分（fèn）析的（de）管理報表過於（yú）側重利潤表的分析，而（ér）對業務、資產負債（zhài）的關注不足（zú），缺少反（fǎn）映現金流、資產負債的流動性指標，缺乏行業特性指標（如A計劃的可（kě）比門店增長（zhǎng））。同（tóng）時現今使用的管理報表過於偏（piān）重預算的達成情況、曆（lì）史縱向的對比（bǐ）分析（xī），缺少橫向的行業對標分析。更要命（mìng）的是管理報表與戰略主體、法人（rén）主體、會計主體及會計核算體係完全分離，增加（jiā）了財務人員的工作量。

7.工（gōng）具滯後：數據運算平台難以負荷

現有（yǒu）的經營分析信息係（xì）統（OA）不能承載更多（duō）的數據和功能，表現在數據運算平台難以負（fù）荷，常有邏輯錯誤，BUG頻出，且難以實現與會計核算係統的銜接。係統維護工（gōng）作（zuò）量大、成本高（gāo），可見（jiàn）該信息係統已嚴重滯後，急需（xū）更換。

8.定位不（bú）清：集團管理邊界模糊，可執行性差

集團整體戰略與產業（yè）公司（sī）業務戰略混為一談，各（gè）自定位不清，導致管理邊界模糊，可執行性差。比如“核心產業做強（qiáng），相關產業做（zuò）大（dà）”的集團發展（zhǎn）戰略，在實際執行中就碰到（dào）集團做什麽，產業公司做什麽的問題。其實集（jí）團重點抓產業的選擇、重組及相應的資（zī）源配置，以及產業公司的業（yè）務戰略、路（lù）徑規劃、預算管理、評（píng）價考核。而產業公司重點抓業務戰略，如定（dìng）位和價值主張、關鍵業務、核（hé）心資源、組織和流程、技術和產品、渠道和客戶（hù）、供應鏈和製造、收入和結構、成本和費（fèi）用、財務和考評、市場和策略、品牌和文化等，即如何更好地（dì）發揮企（qǐ）業既定資源稟賦的最大能（néng）力，從而獲取最大的利潤。

9.考核短視：對戰略（luè）和預算（suàn）的保障及驅動不足

目前的預算考核問題主要表（biǎo）現在：考核指標（biāo）均為短期目（mù）標，且過於（yú）偏重直接效益。核心管理層激勵（獎金）直接與利潤掛鉤，對（duì）戰（zhàn）略（luè）和預（yù）算的保（bǎo）障及驅動不足。KPI考核結果隻與產業（yè）公司一把手掛鉤，且（qiě）隻掛鉤30%，而（ér）與核心管理層的利潤分紅激勵沒有關係。核心管理層的利潤分紅激勵與公司現金流的（de）創造沒有關係，有錢沒錢都要分紅。月度或季度KPI排名考核與產業（yè）公司負責人年度激勵（獎金）沒有（yǒu）關係、脫節（jiē）。從上可（kě）見，集團和產業公司（一把手、核心（xīn）管理層）的考評（píng）、考核體係存在重大缺陷，內部利益共生體的利益關係沒有理順（shùn），共贏的（de）利益激勵機製尚未形成，亟待完善（shàn）

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