高績效團（tuán）隊的5個管理（lǐ）法則

　　“新來的XX沒有做好分內工作。”

　　“XX沒有回複我的信（xìn）息。”

　　“XX必須（xū）就所有事情發一封郵件（jiàn）嗎（ma）?”

　　“XX的工作方式是錯誤的!”

　　作為領導，我們或多或（huò）少都聽到過（guò）這樣的牢騷。要知道，讓那些背負壓力、各自為戰的現代員工通力合作是（shì）極為困難的。

　　事實上，領導一個團隊從來沒有像現在這麽難。

　　我們麵（miàn）臨著日趨加劇的市場波動性、不確定性、複雜性和模糊性（xìng），而且團隊的（de）構成也（yě）在迅速變化：

　　成員可能有著各種（zhǒng）不同的文化背景，來自世（shì）界（jiè）各地，有全職員工，也有臨時（shí）員（yuán）工，而（ér）與此同時（shí），快速的創新活動，更多的跨職（zhí）能（néng）部門協（xié）作，以及更高的生產率，也對團隊（duì）提出了更多的要求。

　　一、當下團隊麵臨的四大挑戰

　　1.千禧一代的崛起

　　千（qiān）禧一（yī）代已（yǐ）經取代嬰兒潮（cháo）一代和（hé）X一代（dài），成（chéng）為職場上人（rén）數（shù）最多的群體（tǐ）。到2020年，全球超過一半的成年工（gōng）將會是千禧一（yī）代。

　　想（xiǎng）一想你自己的團隊：

　　它是一個同質化的群體——人們有著相（xiàng）似的思維、相（xiàng）似的麵孔、相似的年齡（líng），以及相同的（de）背景與偏見，還是一個多元化的群體——人們年齡各異，有的年長，有的年輕，且會從不同的角度看待工作。

　　而對（duì）於那些年輕的員工，你（nǐ）有沒有注意到（dào）一些不同?

　　千禧一代員工（gōng）對年（nián）長員工的三大（dà）抱怨：拒絕改（gǎi）變（biàn）、對我的努力（lì）缺乏認可、對我管得太細;

　　年長員工對千禧一代員工的三大抱怨：缺乏工作倫理（lǐ）、非正式的行為和語言、不合適的著裝。

　　作為一個群體，年輕一代的員工（gōng）希（xī）望以一種有別於年長的團隊成（chéng）員的方式工作，希望以一種有別於年長的團隊成員的方式被管理，而他們想要的管理方式並不是大多數團隊領導者所采用的方式。

　　在對（duì）涵蓋（gài）5萬人的激勵因素研究數據庫進行分析之後，我們發（fā）現（xiàn），在年輕的員工中，喜歡協同工作的明顯占多數。

　　在傳統工作場所已演（yǎn）變為團隊結構的時代，這是一個好消息。

　　而挑戰則在於，相比年長的（de）員工，年輕的員（yuán）工希望獲得更多的訓導和反饋，更渴望得到上司的賞識。

　　此外，他（tā）們跳槽（cáo）的頻率也（yě）更高。

　　嬰兒潮一代(Boomers)平均7年（nián）換一次工作，X一代(Gen Xers)平均5年換一次工作，而千禧一代平均一年半到兩年就換一次工作(我（wǒ）們大多數人穿（chuān）件內衣的壽命都比這久)。

　　由此可（kě）見，年輕一代的員（yuán）工（gōng）不僅要求有不同的管理方式（shì），而且（qiě）他們（men）還給團隊帶去了更多的不穩定性。

　　這就需要（yào）領導者在人（rén）才時刻都在變動的情況下，確保（bǎo）團（tuán）隊（duì）順暢的工作流（liú）。

　　2.社會變革（gé）速度加快

　　快速的（de）技術變革和（hé）以更快（kuài）的速（sù）度將創（chuàng）新成果（guǒ）推向市場的壓力，加快了各類型企（qǐ）業（yè）的演變速度。

　　這就意味著團隊要變得更加敏捷，團隊組成要更具流動（dòng）性，成員的變動要（yào）以市場或客戶需求為導向。

　　正如思科(Cisco)公司首席執行官（guān）約翰·錢伯斯（sī）(John Chambers)所說：“今天，我們是與市場轉型競爭，而非與競爭對手競爭。在過去，產品轉型（xíng）需要5～7年的時間，而現在（zài），則隻需要一兩年的時間。”

　　因此，讓人們以（yǐ）更快的速度行動起來是必要（yào）的，這不是錦上添花。這（zhè）意味著（zhe）時下的團隊領導者麵臨著艱巨的人員培訓任務，他們不僅要加快培訓速度，而且還要幫助員工（gōng）在更短的時間（jiān）內了解他（tā）們在團隊中所扮演的角（jiǎo）色。

　　由（yóu）全球員（yuán）工、虛擬員工和自由職業者（zhě）組（zǔ）建而成的團隊越來越多。

　　當下（xià），隨著全球化業（yè）務（wù）越來（lái）越多，從事遠程工作和臨時工作的員工也越來（lái）越多。很多團隊（duì）由來自世界各地（dì）的成員組成，他們彼此之間很少見麵。

　　現在，37%的員工以虛擬方式工作——在某個遠程地點或他們自己（jǐ）的家中工作。

　　而93%的（de）公司則表示，它們會定期組建由自由職業者和（hé）全職員工組成的團隊，共同完成相關項目。

　　此外，當前的工作環境也可能是由有著不同文化背景的員工組成的，他（tā）們有著不同的工作風格，有時候還會對（duì）正常的工作（zuò）方法提出不同的觀點。

　　對團隊領導者（zhě）來說，這種跨（kuà）國界管（guǎn）理（lǐ）的能（néng）力正（zhèng）變得越來越重要（yào）。

　　而打造共（gòng）同的團（tuán）隊文化，讓每一（yī）名員工都感到自己是團隊中不可或（huò）缺的一（yī）部分，並促進他們之間清楚地、包容地和經常地溝通（tōng），也變得比以往任何時候都困難!

　　3.跨職能衝突

　　我們還沒有遇到過那種不想在團隊（duì）內部架橋修（xiū）路（lù）、打破隔閡（hé）與壁（bì）壘的領導者。

　　他們（men）普（pǔ）遍希望把跨職能團隊聯（lián）合起來，共同致力於做（zuò）出（chū）更（gèng）具創造力和更有包容性的產品與服務。

　　但（dàn）問題是，很多這（zhè）樣的團隊最終都變得非常低效。

　　斯坦福大學研究人員（yuán）發現，3/4的跨職能團（tuán）隊可以歸入運轉（zhuǎn）失靈類別。

　　盡管各公（gōng）司都想方設法地推動跨部門的合作，但合益集團2016年的一項研究顯示，近50%的員工表示他們的團隊並沒有得到公司其他業務部門的充分支持。

　　團隊成員來自各個水火不容（róng）的職能部門，他們不願為其他團隊（duì）提供支（zhī）持、小看其他（tā）團隊麵（miàn）臨的挑戰、輕視其他（tā）團隊完成的重要（yào）任務。

　　4.未來領導力的關鍵在於“軟技能”

　　高績效經理人都熟（shú）練掌（zhǎng）握一組“軟（ruǎn）技（jì）能”，包括向團隊成員灌輸明確的使（shǐ）命、提升團隊成員的敏捷性、公開透明地分（fèn）享信息、對個人成績和團隊成（chéng）就進行表彰等。

　　對“軟紀律”的有效運用，會（huì）讓員工感覺被重視、有回報，這樣能給予他們一種高標準（zhǔn）的感覺，會讓他們產生更多的動力。

　　① 傳統管理方式不再適用現（xiàn）代團隊

　　所（suǒ）有組織都試圖以各種方式解決這些與團隊協作相關（guān）的現代問題。

　　它們為經理人（rén）提供了更好的連接技術和協同（tóng）技術。現在很（hěn）多團隊都在使用虛擬項目管理工（gōng）具、共（gòng）享日曆、內部聊天係統、頭腦風暴（bào）與協同工具、員（yuán）工敬業分析（xī）平台、學習管理係統等（děng）。

　　這些工具無疑會提升團隊的工作效率。不過，工具本身並不會提升（shēng）團隊管理的質量。

　　強化團隊協作的另一種（zhǒng）常用方法就是係（xì）統而又全麵地拆除（chú）那些造成員工隔離的實體壁壘，打造一個利於合作的工作環境。

　　時下，大約70%的辦公室采用了開放空間的模式。從理論上講，這有助於人員多交談（tán）、多會麵，多分（fèn）享彼此的想法。這個理念沒有什（shí）麽不對。

　　但它本身並不能促成真（zhēn）正意義（yì）上的（de）團隊協作。更過激（jī）的、意在從根本上重塑組織的努力也都被（bèi）嚐試過（guò）。

　　在線鞋履零售商紮珀斯(Zappos)進行過組織扁平化和自我（wǒ）管理試驗。

　　按照首席執行官謝家華(Tony Hsieh)的（de）說法，公司采用的是“合弄製結構”(holacracy)，傳統的、組織（zhī）嚴密的匯報線被沒有傳統經理人的工作圈所取代（dài）。

　　他們在適（shì）當的位置安排（pái）了所謂的“鏈長”(lead link)——基本不掌握實權的名（míng）義經理人。

　　正如人（rén）們可能預（yù）料的（de）那樣，這一體（tǐ）係帶來了一些挑戰。

　　而諷刺的是，在實施這一方法之後，紮珀斯8年來首次落選《財富》(Fortune)雜誌最佳工作場所（suǒ）名單。

　　② “軟技能”將團隊績效（xiào）提（tí）升30%

　　幾年前，穀歌(Google)開展過一個代（dài）號為“亞裏士多德項目”(Project Aristotle)的（de）著名研究課題。

　　該公司抽調了部分最優（yōu）秀的統計學家和組織心理學家組成了研究團隊，調查為什麽公司內部某些工作小組比其他工作小組更具創新性、更富有（yǒu）成效。

　　這（zhè）是一個很值得研究的問題。

　　在對公司內部180個團隊的250餘個特征進行了長達5年的評估分析之後，研究人（rén）員得出結論（lùn）——對最優秀的團隊來說，其卓越業績背後的關鍵因素並不是它們擁有更多的優秀（xiù）人才、更好的技術或更全麵的綜合技能（néng），也不是它們會提供更多的物質獎勵或由更富經驗的經理（lǐ）人領導;相反（fǎn），該研究團隊確（què）定的（de）5 個關鍵（jiàn）因素都是“軟因素”。

　　在最優秀的團隊中，團隊（duì）成員（yuán）會從心理上產生一種安全（quán）感（gǎn），這意味著他們不介意自己在群體中處於弱勢地位，並會大膽分享自己的建議;而在其（qí）他地方，這（zhè）可能會被認為是瘋了。

　　他們會（huì）認為其他團隊成員是可信賴的。

　　換句話說，他們是互（hù）相信任的;對團隊（duì）結構及團隊計劃和（hé）目標有著清晰的認識;相信他們的工作具有個人意義;也相信他們的工作（zuò）對整個世界（jiè）會（huì）產生積（jī）極影響。

　　穀歌的發現得到（dào）了大量研究成（chéng）果的支持。

　　麻省理工（gōng）學（xué）院(MIT)和（hé）聯合學院(Union College)的研究人員（yuán）也開展過一項研究，他（tā）們在對192個團隊進行分析後發現，那（nà）些擁有極高集體智慧與能力的團隊——以團隊用何（hé）種方（fāng）式完成眾多不同任務為衡量標準——有著更強（qiáng）的社交敏感（gǎn）性。

　　研究人員還發現，團隊中各成員對彼此的所感所想有（yǒu）著更強的同理心。

　　二、五大策略，全方位提（tí）升管理者的“軟技能”

　　1.代際管理：讓不同時代的員（yuán）工（gōng）融洽相處

　　研究發現，很多千禧一代員工的工作（zuò）激勵因素（sù）同年長（zhǎng）員工的（de）工作激勵因素存在一些明顯的差別，而這其中（zhōng），有的差別則顛覆了傳統的領導智慧。

　　最明顯的差別（bié）可（kě）能就是，自主權對嬰兒潮一代和X一代的工來（lái）說是一個強（qiáng）有力的激勵因素，但對千（qiān）禧一代的員（yuán）工來說，它卻是排（pái）名倒數的激勵因素（sù）之一。

　　另一個與千禧一（yī）代（dài）相關的顯著數據（jù）是，相比年長的員工，他們這代人（rén）更渴望得到老（lǎo）板（bǎn）和同事的認可。

　　雖然這些差別會導致年輕員工與（yǔ）他們的經理人（rén）及年長同事產生諸多摩擦，但實（shí）際上，這些摩擦也會成為進一步強化不同年代的人之間（jiān）的紐帶關係及員工與組織之間的（de）紐（niǔ）帶關係的（de）依據。

　　2.任務管理：讓合適的人做合適的事

　　缺乏職業發展前景（jǐng）已經成為員工離開組織的首（shǒu）要原因，而僅僅就在幾年前，不滿（mǎn）薪水報酬還是排在第一位的（de）原因（yīn）。

　　好消息（xī）是，專注職業（yè）發展對留住員工、保持其敬業度來說是一種成本相對較低的方式，也是經理人較容易掌控的（de）事情。

　　隻要領導者拿出少（shǎo）部分時間（jiān），以團隊成員的個人激勵因素為基礎（chǔ），確定相關工作職責，那麽他們的忠誠度、創造性，乃至最終的（de）生產效率都（dōu）會大（dà）幅提升。

　　大多數高績效團隊都（dōu）采取了所謂的“工作雕（diāo）塑”(job sculpting)的做法，即經理人給每一名員工安（ān）排那（nà）些特別能提升他們積極性的（de）工作，並在可（kě）能的情況下，將其他可能降低他們積極性的工作安排給別人。

　　這需要一點點耐心和一些策略。

　　比如，對於酷愛定量分析的銷售員，或許可以給他安排一項延（yán）展型任務，讓他在從事銷售工作的同時（shí），參與市場研究。

　　對於那些對創意充滿熱情的工程師，或許可以讓他幫助傳訊團隊設計新（xīn）的銷售支持資（zī）料或用戶手冊，同樣，仍舊保留他的（de）工程主業。

　　以（yǐ）下（xià）問題可以作（zuò）為切入（rù）點，找到員工（gōng）背後的激勵因（yīn）素。列出工作中你最想做的事情。為什（shí）麽這（zhè）些事情會讓你充滿活力?列出工作（zuò）中讓（ràng）你感到受挫的事情。為什麽這些事情會打擊你的積極性?假設你在職業生涯中有3個願望，那麽它們分別是什麽?3.效率管理：讓（ràng）新員工更快、更聰明地工作

　　隨著組織對生（shēng）產率要求的不斷提升，成功吸納新團隊成員已經成為越（yuè）來越嚴峻（jun4）的挑戰;而且，團隊成員的流動性也越來越高。

　　傳統觀點認為，新（xīn）員工需要用一年的時間來學（xué）習工作的知識和技能;第（dì）二（èr）年實現收支（zhī）平衡;而到第三年的時（shí）候，他（tā）們才可能給（gěi）公司帶來利潤。

　　顯然，這種觀點已經過時了。

　　時下，正如部分人力資源（yuán）的專業人士所言，我們期望新員（yuán）工在大約一個月內就（jiù）能掌（zhǎng）握工作的方方麵麵(有（yǒu）時候時間更短);第二（èr）個月繼續付薪留用;如果第三個月無法帶來利潤，那我們就會承認錯誤，讓（ràng）他們“重（chóng）新（xīn）回到（dào）勞（láo）動市場”。

　　對團隊中的新成員（yuán）來說，經理人所（suǒ）能做的最重要的事情就是花時間厘清她的角色，並與直屬團隊成員及公司其他人員建立起強有力的（de）關係。

　　其（qí）中的3個重點關注的關鍵因（yīn）素是：安全感、整體觀和歸屬感。

　　要想在3個月內讓新員工融入團隊，可考慮推行如下幾個基本理念：

　　① 為新員工安（ān）排一名或多（duō）名顧問，讓其跟隨學習，並加深（shēn）對團隊和組織的（de）了解。

　　② 為新員（yuán）工安排的早期項目和指定目（mù）標要有挑戰（zhàn）性，但同時也應充分考慮目標的可達成性。

　　③ 每月與每名員工至少進行一次以職（zhí）業發展為主（zhǔ）題的願望談話。

　　④ 組織和鼓勵團隊成（chéng）員間的（de）社交互（hù）動及團隊成員與組織內其他成員的社交互動。

　　⑤ 在入職第一個月，要多與新員工（gōng）見麵，提供（gòng）團隊和組織的背景知識，並回答任何與發展前（qián）景有關的問題。

　　⑥ 每周至少進行一（yī）次以業績目標和工作任務為主題的（de）一對一談話。

　　⑦ 安排一項與公（gōng）司目（mù）標（biāo）緊密相關的拓展計劃，幫（bāng）助（zhù）員（yuán）工跳出團（tuán）隊圈子，推動他們加強與組織（zhī）內其他人員的聯（lián）係，讓（ràng）他們更（gèng）好地了解團隊帶給整個組（zǔ）織的（de）價值。

　　4.創新管理：讓員工安心地暢所欲言（yán）

　　在高績效的團隊環境（jìng）中，團隊成員會非常自在地提供反饋意見。即便在沒有（yǒu）被要求（qiú）的情況下，他們也會主動（dòng）坦（tǎn）率地給出自己的建議。

　　事實上，健康團隊的一個（gè）明顯標誌就是，團隊成員會（huì）隨時給出（chū）逆耳的建議，而不是將所有問題（tí）都推給老板（bǎn）。

　　表達個人（rén）觀點，明智地（dì）承擔冒險，以及獲得大致相同的（de）時間來闡述個人看法，是心理安全的幾大標誌。

　　研究表明（míng），在一個快速（sù）變化的團隊中，創（chuàng）造這樣的氛圍對問（wèn）題的有效解（jiě）決和創新思維的培養起著至關重要的作用。

　　在提升現代團（tuán）隊透明度和強化員（yuán）工心理安全（quán）方麵，以下做（zuò）法對（duì）團（tuán）隊（duì）領導（dǎo）者來（lái）說是最有效的。

　　① 縮短你與團隊之間的權力距離;

　　② 製訂辯論規則，輪流主持辯論;

　　③ 向所有層級的團隊（duì）成員詢問問題，持續且公開;

　　④ 聽取“激進者”的意見;

　　⑤ 允許（xǔ）冒險和失敗;

　　⑥ 製訂嚴格的團隊目標並實施透明監控。

　　5.目標管（guǎn）理：圍繞（rào）客戶協同（tóng）合作

　　在曆史上最全球化、多元化和最受（shòu）科技驅動的（de）工作場所，任（rèn）何經理人都要抽出（chū）時（shí）間了解（jiě）如何與其（qí）他（tā）職能部門（mén）更好地協同工作。

　　如果不（bú）這樣做，他們就會（huì）掉隊。所有的團隊努力，無論如何都必須嚴格圍繞客戶這個中心展（zhǎn）開。

　　以此（cǐ）為根本（běn），地盤意識（shí）會消弭，而（ér）意（yì）圖則會變得（dé）更加清（qīng）晰。

　　客戶意識來自領導者的灌輸（shū）。而對（duì）經理人（rén）來說（shuō），要想做好這一點，就要從日益（yì）增（zēng）長的客戶體驗研究領域汲取洞見。

　　比如溫迪公（gōng）司曾經發起的客戶關懷創新活動。客戶可以通過短信、電話、社交媒體、電子郵件、普通信（xìn）件聯係該團隊，在服務客戶方麵，團隊成員堅持BLAST 策略。

　　該策略包含以下5方麵的內容：

　　① 相信客戶，相信他們講的都是實情。

　　② 傾聽第一（yī）。

　　③ 致歉。

　　④ 滿足他們的需求。

　　⑤ 對他們表示感謝。

　　很多優秀的團隊早已（yǐ）開（kāi）始實用客戶畫像來重振團隊。

　　當然，客戶（hù）畫像能百（bǎi）分之百代表客戶。那是不切實際的。

　　但（dàn）這種剖析畫像可以幫助員工獲得足夠的客戶細分信息。

　　客戶簡介通常包括人口統計學的相關信息，比如薪水、年齡、職務等。但同時也包括客戶所追求的目標和麵（miàn）臨的挑戰，他們的（de）價值（zhí）觀、擔憂與恐懼，以及最合適的經理人選等等。

　　通常（cháng）來說，就是“電梯遊（yóu）說”模（mó）式（shì）。最佳方法就是在真實客戶的（de）剖析畫像中（zhōng）加入他們的一些引語。

　　三、結語

　　無論團隊領導者（zhě）采用什麽樣的技術工具，無論他們在產品開發或客戶服務（wù）方麵掌握著多麽豐富的信息，大的業績回報（bào）將於人員管理——在有效的“軟紀（jì）律（lǜ）”基礎之上的人員管理（lǐ）。

　　再想想穀歌。作（zuò）為世界（jiè）上領先的技術創（chuàng）新者之一，這家公司（sī）致力於運用技術更好、更快、更聰明地解決問題。

　　曆經5年深入、細致的研究（jiū），它得出（chū）結論—區分高績效團（tuán）隊和平庸團隊的最（zuì）重要的因素是經（jīng）理（lǐ）人對“軟紀律”的運用。

　　如果連這樣一家以工程（chéng）師和程序員——以邏輯（jí）、理性見長——主導的公司都強調（diào）“軟紀律”的重要性，那我們所有人或許就更應該對“軟紀律”給（gěi）予重視了。